Liderança no agronegócio

Os produtores brasileiros Renato Neira Felcar e Fábio Sabó estão separados por mais de mil quilômetros de distância, mas suas histórias apresentam um ponto em comum: foram sucessores dos negócios que nasceram pelas mãos de seus pais. Felcar, agrônomo e gerente da Agrícola Felcar, que fica em Guararapes, São Paulo, conta que tudo que ele sempre quis desde “pequenininho” foi dar continuidade ao legado do pai e trabalhar junto com seus irmãos. Fábio, que é sócio proprietário da Fazenda Iberê, localizada em Primavera do Leste, no Mato Grosso, também seguiu os passos do pai, Alfredo Sabó, que adquiriu a propriedade em 1982 junto com seus dois irmãos.

À exemplo de Felcar e Sabó, que enfrentaram os desafios do campo, se qualificaram e se tornaram líderes de referência, vários produtores precisaram arregaçar as mangas e assumir a gestão da fazenda fundada pela família. O que muitos não sabiam é que a liderança no agronegócio apresenta seus próprios desafios.

Por ser um setor peculiar, o agro requer habilidades diferentes daquelas exigidas aos profissionais no mercado de trabalho “tradicional”. Somado a isso, ainda tem o impacto pelo qual o setor passou nos últimos anos, com a mecanização, tecnificação e profissionalização da mão de obra, fatores que contribuíram para que as fazendas familiares, que nasceram tímidas e pequenas, progredissem e se tornassem grandes agroempresas.

Alfredo e Fábio Sabó / Foto: Fabiano Nogueira

Sucessão

De acordo com João Paulo Prado, consultor e sócio da MPrado Consultoria Empresarial, não há uma receita mágica para formar líderes de sucesso no agronegócio. Mesmo que eles atuem no campo desde pequenos e cresçam observando os exemplos de seus pais, a forma como eles reagem aos desafios de gestão e carreira é que irá definir o futuro de seus negócios.

 Não há uma receita mágica para formar líderes de sucesso no agronegócio.

De acordo com Prado, o processo de sucessão é um assunto delicado, mas que precisa ser tratado com seriedade. Ele explica que somente 1⁄3 das empresas conseguem seguir para a segunda geração – dessas,
menos de 14% sobrevivem à terceira. O consultor cita alguns critérios importantes e que devem ser observados, quando um fundador decide passar a gestão da fazenda para seu sucessor.

“O fator mais importante para que o processo ocorra com o máximo de tranquilidade é o comum acordo entre pai, mãe, irmãos, e sócios se houver. A sucessão deve ser harmônica, não pode ser imposta e nem dividir a família, caso contrário a performance do líder poderá ser prejudicada no futuro”, esclarece João Paulo.
Prado ressalta ainda que os principais problemas no planejamento da sucessão são: a falta de transparência, conflito de interesses e a disputa pelo poder dentro da família; a ideia de que nada de ruim vai acontecer ao fundador da empresa, por isso, ele não vê a necessidade de se preparar para a sucessão; e o receio de magoar os membros da família ao escolher um filho em detrimento do outro.

Comportamento

Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Marketing Rural e Agronegócio – ABMRA – revelou que a idade média do produtor está caindo no Brasil. Os números indicam que os sucessores estão se preparando para assumir cada vez mais cedo a gestão das fazendas – e neste cenário surgem os impasses causados por conflitos de gerações.

Renato Felcar lembra que passou por algumas dificuldades quando começou a gerir a Agrícola Felcar. “A gente chega muito novo, cheio de novidades e quer fazer tudo do bom e do melhor para a empresa e, às vezes, o pai
tem uma cabeça mais conservadora. Mas, depois acaba tudo se acertando. Os dois buscam juntos pela melhor forma de tocar o negócio”, relata.

“É um choque de gestão. Antigamente, os fazendeiros prezavam muito pelas relações interpessoais. Os RTVs, que eram os vendedores que supriam as fazendas com insumos e sementes, por exemplo, faziam amizade com os fazendeiros antes de negociar. Hoje, esse relacionamento ficou para segundo plano. A nova geração de líderes é muito mais focada em resultados do que no relacionamento interpessoal”, destaca Prado.

João Paulo salienta que os líderes atuais estão de olho nas ferramentas de inovação e em como agregar valor ao negócio. “Não que as relações não sejam mais importantes, mas eles estão buscando otimização. O novo líder do agro fez faculdade, se especializou, entende a importância da gestão para a fazenda”, pontua.

Uma boa relação entre funcionários e sócios, aliado a um bom
ambiente de trabalho é um diferencial da nossa empresa hoje”

Para Fábio Sabó, o líder de sucesso é aquele que nunca se cansa de aprender, que está sempre aberto a novas tecnologias e à informação. Ele acredita que um bom líder no mundo agro é aquele que consegue tomar decisões centralizadas, motivar as pessoas e indicar o caminho para sua equipe de forma clara. “Uma dica que
eu dou para gestores interessados no sucesso, como eu, é procurar focar nas pessoas”, conta o produtor.

Para Fábio Sabó, o maior desafio da liderança hoje é a qualificação de pessoal, já que o agro exige conhecimento e habilidades específicas dos trabalhadores, “para que eles estejam preparados para tomar decisões sozinhos quando for preciso”, frisa. Renato Felcar comenta que seu pai fez questão que ele estudasse e se formasse. O gerente fez agronomia e voltou para a propriedade, onde tua até hoje. “É preciso ter formação para poder acompanhar o ritmo das coisas, hoje tudo muda muito rápido”, conta.

O Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR) atua há anos promovendo qualificação e conhecimento no meio agro. No departamento de Educação Profissional e Promoção Social a instituição mantém um projeto – o CNA Jovem – completamente voltado para a capacitação de jovens líderes do agronegócio.

A coordenadora do programa, Andréa Barbosa Alves, explica que o desenvolvimento de lideranças jovens, que buscam soluções para os desafios do setor rural, é uma das prioridades do SENAR.

“Entendemos que só jovens qualificados e cada vez mais preparados poderão ocupar posição de liderança e fazer a diferença”, acrescenta Alves.

Mercado

No primeiro trimestre do ano, o agronegócio foi o principal responsável por garantir o crescimento da economia brasileira. De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE -, o Produto Interno Bruto – PIB – da agropecuária brasileira cresceu 13,4%. Esse resultado fez com que a economia brasileira crescesse 1%, em relação ao último trimestre de 2016, e ele não poderia ter sido alcançado sem investimentos do setor. Aos líderes e gestores coube a missão de apostar em ferramentas, tecnologias e inovação para garantir a capacidade de produção nas propriedades.

João Paulo Prado relata que ser líder no agro é um pouco complexo, mas “ele deve ser focado em tecnologias que otimizem e rentabilizem o negócio;estar sempre antenado com as tendências do mercado para saber reconhecer oportunidades; ter um nível de gestão que possibilite a tomada de decisão por meio de estudos e indicadores (extinguindo a gestão pelo feeling ou achismo)”, enumera.

Essas são habilidades indispensáveis para que o gestor encontre o ponto de equilíbrio da empresa.“Porque se ele erra uma vez, isso poderá comprometer outras safras e até mesmo toda a fazenda”, finaliza o consultor.